図書館戦争
- 何を言われても当然ってのと何を言っても当然ってのは違うのよー
- 正論は正しい、だが正論を武器にする奴は正しくない。お前が使っているのはどっちだ？
- 選ぶべきものを選ぶときに選び方を躊躇する奴は口先だけだ
- キズモノだからって弾くような男と結婚するのは構わないのか、それ
- 正しい手続きで主張された意見にはルールを守る人間が主張したという裏付けがつく。大人が正規の手順を守るのは自分の主張に裏付けを作るためだ。お前たちのやり方だとどうだろうな
- うん、それすごい正論ね。でも正論って面倒くさいのよ
- 協力って期待するものでも要求するものでもなくて、巧く引き出すものなのよ
- 協力してもいいけどめんどくさいってのがあんのよ。ほら、災害の募金なんかでも電話するだけで募金できるシステムあるじゃない？振り込んでくださいって言われるとわざわざ銀行行くのはめんどくさいってなるけど、電話で済むならしてもいいって人がいっぱいいるのよ。そういう「面倒くさい」を拾ってけってことじゃないの、折口さんが言ってたのって
サイジング
ーカットソー
肩幅４２
胸囲１０２
着丈６５
ージャケットー
ダブルのちょいキツめ
肩幅４３
胸囲１０５．４ → ５２
着丈７１
ーパンツー
わたり３３
ーポロシャツー
胸囲５０
マネジメント
根本的な資質は、真摯さである。
真摯さを絶対視して、初めてまともな組織といえる。真摯さは、とってつけるわけにはいかない。すでに身につけていなければならない。ごまかしがきかない。ともに働く者、特に部下に対しては、真摯であるかどうかはニ、三週間でわかる。無知や無能、態度の悪さや頼りなさには、寛大たりうる。だが、真摯さの欠如は許さない。決して許さない。彼らはそのようなものをマネージャーに選ぶことを許さない。
われわれの事業は何か。→企業の使命
われわれの顧客は誰か。→お金を出したり、協力してくれている人
マーケティング→パッシブフェイスとアクティブフェイス
生産的な仕事を通じて、働く人に成果をあげさせる。
働きがいを与えるには仕事そのものに責任をもたせること。
→?生産的な仕事 ?フィードバック情報 ?継続的な学習 が不可欠。
仕事を生産的なものにするのに必要なもの
１ 分析 → 仕事に必要な作業と手順と道具を知る
２ 総合 → 作業を集めてプロセスとして編成する
３ 管理 → 仕事のプロセスの中に、方向付け、質と量、基準と例外についての管理手段 を組み込む・・・自己目標管理
４ 道具
マネージャーたるものはどんな役職にあろうが明確な目標を必要とする。目標がなければ混乱する。目標は自らの率いるべき部門があげるべき成果を明らかにしなければならない。他部門の目標達成の助けとなるべき貢献を明らかにしなければならない。
集中の目標・・・基本中の基本というべき重大な意思決定
市場地位の目標
専門家のアウトプットを顧客に翻訳する
成長には準備が必要である
人の強みを発揮させること → 人は最大の資産である → 人の強みを生産的なものにする
消費者運動は企業にとって恥である。 → 不買運動・ボイコット
イノベーション → 既存のものは全て陳腐化する。昨日は捨てる。
マネジメントの３つの役割
１ 自らの組織に特有の使命を果たす
２ 仕事を通じて働く人たちを生かす
３ 自らが社会に与える影響を処理すると共に、社会の問題について貢献する
成果とは何かを理解しなければならない。成果とは百発百中のことではない。百発百中は曲芸である。成果とは長期のものである。すなわち、間違いや失敗をしないものを信用してはならないということである。それは、見せかけか無難なこと、下らないことにしか手をつけない者である。成果とは打率である。弱みのないことを評価してはならない。そのようなことでは、意欲を失わせ、士気を損なう。人は優れているほど多くの間違いをおかす。優れているほど新しいことを試みる。
トップマネジメントの確立
１ トップマネジメントのメンバーは、それぞれの担当分野において最終的な決定権を持たなければならない。
２ トップマネジメントのメンバーは、自らの担当以外の分野について意思決定を行ってはならない。ただちに担当メンバーに回さなければならない。
３ トップマネジメントのメンバーは、仲良くする必要はない。尊敬しあう必要もない。ただし、攻撃しあってはならない。会議室の外で、互いのことをとやかく言ったり、批判したり、けなしたりしてはならない。褒めあうことさえしないほうがいい。
４ トップマネジメントのメンバーは、委員会ではない。チームである。チームには、キャプテンがいる。キャプテンは、ボスではなくリーダーである。キャプテンの役割の重さは多様である。
組織には、それ以下では存続できないという最小規模の限界が産業別、市場別にある。逆にそれを超えると、いかにマネジメントしようとも繁栄を続けられなくなるという最大規模の限度がある。→市場において目指すべき地位は、最大ではなく最適である。
急速に拡大しつつある市場、特に新しい市場においては、独占的な供給者の業績は、力のある競争相手がいる場合よりも劣ることが多い。新市場、特に大きな新市場は、供給者が一社よりも複数であるほうが、はるかに速く拡大する傾向がある。
規模の不適切さは、トップマネジメントの直面する問題のうちもっとも困難である。自然に解決される問題ではない。勇気、真摯さ、熟慮、行動を必要とする。
規模は戦略に影響を及ぼす。逆に戦略も規模の影響を及ぼす。
組織構造は、組織の中の人間や組織単位の関心を、努力ではなく成果に向けさせなければならない。成果こそ、全ての活動の目的である。成果よりも努力が重要であり、職人的な技能それ自体が目的であるかのごとき錯覚を生んではならない。仕事のためではなく成果のために働き、贅肉ではなく力をつけ、過去ではなく未来のために働く能力と意欲を生みださなければならない。
専門家や能吏としてではなく成果や業績によって評価される者の数を可能な限り増やさなければならない。
成果中心の精神を高く維持するには、配置、昇給、昇進、降級、解雇など人事にかかわる意思決定こそ、最大の管理手段であることを認識する必要がある。それらの決定には、人間行動に対して数字や報告よりもはるかに影響を与える。組織の中の人間に対して、マネジメントが本当に欲し、重視し、報いようとしているものが何であるかを知らせる。
